Systemische Entscheidungsarchitektur
Was ist Entscheidungsarchitektur?
Entscheidungsarchitektur bezeichnet die bewusste Gestaltung des Kontexts, in dem Menschen Entscheidungen treffen, und der Begriff stammt aus der Verhaltensökonomie: Richard Thaler und Cass Sunstein beschrieben in ihrem Buch über Nudges, wie Voreinstellungen, Reihenfolgen, Schwellen und Designelemente das Verhalten in eine bestimmte Richtung lenken, während Daniel Kahneman mit System 1 und System 2 zeigte, wie schnelles, heuristisches Denken und langsames, rationales Denken zusammenwirken. Aus diesen Grundlagen folgt eine für jede Familie und jede Organisation wichtige Tatsache: Jede Entscheidungssituation wirkt, weil Raum, Reihenfolge, Informationen und Rollen die Entscheidungsprozesse in jedem Fall beeinflussen, ob jemand sie gestaltet oder nicht. Urteilsheuristiken entstehen dabei aus Erfahrungswerten und arbeiten schnell und häufig zuverlässig, und sie erzeugen unter Druck systematisch jene Verzerrungen, die eine getroffene Entscheidung später schwer erklärbar machen.
Worin besteht der eigene Ansatz der systemischen Entscheidungsarchitektur?
Die systemische Entscheidungsarchitektur gestaltet die Bedingungen und hält das Ergebnis offen, und darin liegt ihr grundlegender Unterschied zum klassischen Nudging, das ein zuvor festgelegtes Ziel über Anreize und Voreinstellungen ansteuert und deshalb als libertärer Paternalismus diskutiert wird. Der Maßstab dieser Arbeit stammt von Heinz von Foerster: Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird. In einem Familienkonflikt bedeutet das, die Zahl der Optionen zu erhöhen statt sie zu verengen, weil eine Entscheidung nur dann trägt, wenn die Beteiligten sie später als ihre eigene erkennen und auch dann noch vertreten, wenn niemand mehr moderiert. Befürworter des Nudgings verweisen auf die positive Wirkung guter Voreinstellungen im Alltag, etwa im Supermarkt oder bei der Altersvorsorge, und diese Wirkung ist unbestritten; bei einer einmaligen, langfristig bindenden Familienentscheidung entscheidet dagegen die Entscheidungsqualität darüber, ob das Ergebnis in fünf Jahren noch Bestand hat.
Was leistet das Prinzip der Exzentration?
Exzentration bezeichnet den Wechsel aus der eigenen Mitte heraus auf eine Beobachterposition, von der aus eine Person ihre eigene Situation von außen betrachtet, und dieses Prinzip ist das zentrale Werkzeug der systemischen Entscheidungsarchitektur. Der biologische Ausgangspunkt stammt von Humberto Maturana: Alles, was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt. Wer die eigene Lage für einen Moment wie ein Bühnenstück von außen sieht, erkennt Rollen, Verhaltensmuster und Auslöser, die aus der Mitte des Geschehens unsichtbar bleiben, und gewinnt damit genau jene Urteilskraft zurück, die unter Anspannung als Erstes verloren geht. Das ist kein psychologisches Verfahren im klinischen Sinn, sondern ein schlichter Schritt: Sie schaffen ein Bild Ihrer eigenen Lage, das Sie mit anderen teilen können, und aus diesem Bild wird eine Kommunikation, die das Problem verändert.
Wie sieht eine solche Architektur konkret aus?
Eine systemische Entscheidungsarchitektur besteht aus fünf Elementen, die sich einzeln beschreiben und gemeinsam gestalten lassen: klare Entscheidungsrechte mit benannten Verantwortlichkeiten, definierte Entscheidungswege mit Schwellen für den jeweiligen Aufwand, eine Reihenfolge, die Informationen vor Meinungen und Meinungen vor Beschlüssen platziert, festgelegte Eskalationspfade für den Fall der Uneinigkeit sowie ein Raum und ein Zeitpunkt, die dem Gewicht der Sache entsprechen. In Organisationen erfüllen Werkzeuge wie RACI, die Soziokratie mit ihren Kreisen und Governance-Modelle Teile dieser Funktion, in Familien fehlt eine solche Struktur regelmäßig vollständig, weshalb dort dieselben Fragen über Jahre in Abstimmungsschleifen kreisen. Die Gestaltung ist situativ: Ein komplexes Kundenprojekt mit fünf Beteiligten braucht eine andere Architektur als ein Familienunternehmen mit drei Gesellschaftern, und in beiden Fällen entsteht Orientierung erst dadurch, dass die Beteiligten die Struktur kennen, bevor die erste strittige Frage auf dem Tisch liegt.
Woran erkennen Sie ein Ergebnis, das trägt?
Ein tragfähiges Ergebnis erkennen Sie an vier Merkmalen: Jeder Beteiligte kann in eigenen Worten sagen, warum er zugestimmt hat, jeder benennt den Punkt, an dem er nachgegeben hat, alle kennen den Weg für den Fall künftiger Uneinigkeit, und niemand braucht den Architekten des Prozesses noch. Die messbaren Folgen sind eine kürzere Durchlaufzeit bis zur Umsetzung, gestiegene Handlungssicherheit der einzelnen Personen, transparente und nachvollziehbare Entscheidungswege sowie der Wegfall jener Opportunitätskosten, die eine offene Frage in jedem Monat erzeugt, in dem sie offen bleibt. Ein einfaches Beispiel aus der Praxis: Drei Geschwister, die über eine Immobilie seit zwei Jahren nicht sprechen konnten, verabreden in einer Sitzung, wer bis wann welche Information beschafft, und die eigentliche Entscheidung fällt vier Wochen später in zwanzig Minuten.
Wo wird die systemische Entscheidungsarchitektur angewendet?
Angewendet wird sie überall dort, wo mehrere Personen gemeinsam entscheiden müssen und die klassische Entscheidungslogik an ihre Grenze kommt: in Erbengemeinschaften, in denen das Gesetz Einstimmigkeit verlangt, im Gesellschafterkreis eines Familienunternehmens mit einer Pattsituation, bei einer Nachfolge, die seit Jahren angekündigt und nie vollzogen wird, sowie in Organisationen, deren Meetingkultur Entscheidungen erzeugt, die anschließend niemand umsetzt. Die Methode bleibt dieselbe, die Inhalte unterscheiden sich, und der Aufwand bemisst sich nach der Anzahl der Beteiligten und dem Gewicht der Sache. Wer strategische Weichen für die kommenden zehn Jahre stellen will, gewinnt durch eine bewusst gestaltete Architektur mehr als durch jede weitere Diskussionsrunde im bisherigen Format.
Wie läuft die Arbeit konkret ab?
Die Arbeit beginnt mit Einzelgesprächen, in denen jede Person ihre Perspektive, ihre Ziele und ihre Bedingungen beschreibt, ohne dass jemand mithört, und sie führt über eine gemeinsame Sitzung zu einem schriftlich formulierten Ergebnis, das die Beteiligten selbst entwickelt haben. Anschließend übernehmen die zuständigen Berufsträger: Der Fachanwalt prüft, der Notar beurkundet, der Steuerberater rechnet, und das Ergebnis erhält die Form, in der es Bestand hat. Das Fazit dieser Arbeit lässt sich in einem Satz sagen: Menschen entscheiden gut, sobald der Kontext es ihnen erlaubt. Wer wissen will, wie sich diese Architektur auf die eigene Lage anwenden lässt, findet im ersten Gespräch die relevante Einordnung und einen sinnvollen nächsten Schritt.
Wie es weitergeht
Für die konkreten Anwendungsfälle führen die Fallseiten weiter: Erbengemeinschaft blockiert den Immobilienverkauf, Pflichtteilsstreit unter Geschwistern, Gesellschafterstreit im Familienunternehmen und Geschäftsführer-Nachfolge in der Blockade. Wie sich eine Eskalation abwenden lässt, bevor Verfahren nötig werden, beschreibt Eskalation im Familienstreit abwenden, und was ein weiteres Jahr ohne Entscheidung kostet, rechnet Kosten der Nichtentscheidung vor.
Das Prinzip der Exzentration ist unter excentration.com ausführlich dargestellt. Wie sich die Familieneinigung zur Mediation verhält, lesen Sie unter Familieneinigung statt Mediation, und warum eine Person zwischen zwei berechtigten Erwartungen handlungsunfähig wird, zeigt Double Bind im Familienunternehmen.
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Für den ersten Termin maßgeblich sind Mandatsablauf und Honorar mit Konditionen und zeitlichem Rahmen, die Praxis in der Schweizer Straße in Frankfurt für den Ort der Zusammenkunft und die Referenzen von Johannes Faupel für die Qualifikation, mit der diese Verfahren geführt werden.